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13 sep 2022 12:49 GMT-05:00
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Guía de orientación contable en materia de reconocimiento, medición, presentación y revelación de información financiera para los clubes de fútbol con deportistas profesionalesMayo de 20222Pretende servir como orientación en la aplicación de las disposiciones que rigen la información financiera para los clubes de fútbol con deportistas profesionales.3ContenidoPresentación51.
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revista supersociedades junta directiva.pdf
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5 oct 2022 12:37 GMT-05:00
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E
n toda junta directiva debería existir una
persona que pueda
decir “no” a ciertas decisiones,
inclusive si su opinión incomoda
a los demás miembros del órgano colegiado. Así lo dijo Nancy
Rapoport, experta en temas de
insolvencia empresarial, quien
elaboró el informe de auditoría
que provocó la declaratoria de
quiebra de la multinacional Enron
y participó en el documental The
Smartest Guys in The Room («Los
chicos más listos del lugar»).
Rapoport dio detalles de
ese descalabro empresarial en un
panel liderado por el superintendente de Sociedades, Francisco
Reyes Villamizar, y que contó con
la participación del delegado
Procedimientos Mercantiles, José
Miguel Mendoza Daza, en un
cónclave con ejecutivos de compañías y abogados de las firmas
litigantes del país.
“Es importante que el miembro de junta pueda hablar sobre
temas incómodos. Siempre debe
haber alguien que esté dispuesto
a frenar ciertas decisiones”, opina
la experta en quiebras empresariales, quien reconoce a su vez
que ser presidente o directivo de
una corporación implica riesgos.
“He descubierto es que alguien en esa sala de juntas tiene
que estar allí para desacelerar un
poco las decisiones que no son
urgentes. El problema es que a
nadie le agrada esa persona. Las
juntas necesitan un abogado del
diablo”, considera la experta.
Pero no sólo la diferencia de
criterios ayuda a un mejor desempeño de las juntas directivas. Es
necesario también velar porque
los demás miembros tomen las
decisiones correctas y actúen con
criterios éticos, pensando en el
buen desempeño de la organización. Es decir, “delatar, paga”. Una
buena estrategia es invitar a los
nuevos profesionales a que hagan
parte del órgano administrativo.
“Su proceso de adaptación tarda
un poco más, pero pueden aportar nuevas ideas”.
La clave está en los
incentivos
Las sociedades deben buscar la forma correcta de usar el conocimiento humano para pensar
en mejores conductas de trabajo
en equipo, teniendo en cuenta un
buen plan de incentivos. “Mientras más cuidadosos seamos,
mayor probabilidad habrá de que
haya buenas conductas”, resalta
Nancy Rapoport.
Una de las reglas para el
buen desempeño directivo es “no
subestimar el poder del cerebro
humano”. En ese sentido, hay
dos tipos de errores en la forma
de actuar de los empleados: los
sicológicos o cognitivos y los
sociológicos, es decir, la presión
que hay sobre las decisiones. Por
eso, una compañía no está exenta
de las malas actuaciones de sus
empleados o administradores.
Algunas sociedades cuentan
con códigos de ética, pero no
los ponen en práctica. La clave,
entonces, está en los incentivos
que se otorgan. Para Nancy Rapoport, es un error promover las
bonificaciones como parte de los
salarios de los ejecutivos, porque
muchos de esos incentivos “son
perversos”.
En ese sentido, más allá de
incentivos, las organizaciones
deben inculcar la buena fe y la
lealtad, sobre todo en el plano
directivo. Rapoport, explica en
detalle cómo, por ejemplo, los
patrones del comportamiento
humano influyeron en la quiebra
empresarial del conocido caso Enron, cuyo equipo estaba conformado por una serie de personas
tan inteligentes, como calificadas.
Enron, una lección
por aprender
La multinacional energética
Enron Corporation fue reconocida
por la revista Fortune como una
de las empresas más rentables e
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